| 东方高尔夫的创新之路 |
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改革开放以后，高尔夫运动的悄然兴起，高尔夫球场瞬即遍布大江南北。东方高尔夫集团以独特的“连锁经营”和“无债经营”的投资管理理念，组建从投资、设计、建造、监理到经营、管理一条龙的专业高尔夫集团公司，在业界独树一帜。一个专业经营高尔夫球场的公司，要想把利润做上去，一定要做连锁，要做很多，把规模做大。对每一个球场的投资，都要有长远的计划，不要只看眼前，我们的每一个球场都要走可持续发展的道路。我们在赚钱的同时，要为社会做好事。只有做到政府赢、农民赢、企业赢，三方面都赢才是永久的合作。——东方高尔夫集团总裁：潘仲光 重振旗鼓： 东方高尔夫集团由潘氏企业创建，潘氏企业是一家以美国、台湾、中国大陆为中枢开展业务的跨国集团。美国潘氏主营采矿、农副产品加工、房地产、证券投资等业务。台湾潘氏主营煤加工、电子、汽车销售、房地产销售。潘氏在中国大陆主营冠捷电子和高尔夫业务，冠捷电子是世界著名显示器生产商。 潘氏集团从事高尔夫事业是上世纪80年代中期，为了满足企业自身社交需要，潘氏集团在台北林口建设了第一家东方高尔夫俱乐部——东方（林口）高尔夫乡村俱乐部，邀请了美国著名的高尔夫设计公司 GOLF PLAN U.S.A 的创始人及设计大师 Ronald Frean对台北东方进行了设计，从美国邀请了施工、造型、监理工程师对球场进行建造，并投资27亿台币建造别具特色的俱乐部会馆，该会馆于1992年在日本获得亚洲最佳建筑设计奖。该俱乐部是台湾最为尊贵的国际标准18洞高尔夫球场，为台湾政商名流最常聚会的场所。目前在台湾仍占据重要的社交地位。 1989年，潘氏企业董事长一行到大陆考察改革开放后的投资环境，并选定福州市作为投资冠捷电子（AOC）的所在地。因当时在大陆没有能够满足潘氏企业社交需要的场所，于是决定在经济特区厦门建设在大陆第一家的东方（厦门）高尔夫俱乐部。 当时选址还有一个小插曲，厦门政府对东方的投资特别欢迎，厦门市区是个岛屿，岛上土地面积有限，当地政府在厦门岛上湖里区找到一块土地请东方考查高尔夫球场，搬迁的成本不高，但土地过于平坦，市政府又邀请潘方仁先生看了一块土地，位于厦门岛海对面的海沧投资开发区，这块土地做球场是自然天成，依山傍海，是山丘与林地的组合，但有四个村庄的搬迁，大量的搬迁费也是一笔不小的投资，最重要的是从厦门岛到海沧需要一个半小时的车程才能到达。选择哪里做球场呢？董事长潘方仁先生站在海边询问政府官员厦门未来的规划和发展，当时得到的答复是厦门市政府将投资27个亿从厦门岛到海沧将建设跨海大桥，但具体时间还未确定。潘方仁先生马上拍板决定：不看眼前看将来，看远景，发展规划；到海沧投资兴建东方厦门高尔夫俱乐部。2000年1月1日海沧大桥通车，四通八达的大桥引桥枢纽使得从厦门岛内各方向到东方高尔夫只需要短短十分钟的车程，东方高尔夫也就成为城市中心的球场。虽然离当时投资有近十年的时间，但潘方仁先生高瞻远瞩的眼光，使得东方高尔夫的营业在大桥通车当年就上涨30%，因地理位置的优越更增加会员证的升值潜力。 东方厦门高尔夫是国际知名高尔夫球场设计大师 Ronald Frean 的又一精品。它建于海岸及山地之间，将海滨球场的挑战融于击球中。海、沙滩及悬崖汇集到独具匠心的海滨球道设计中，使每一个洞都与众不同。 该俱乐部于1992年开始兴建，在建设期间，从美国、加拿大、日本、台湾组织了一个30多人的专家顾问团，定期举行专家会议并前往厦门，对投资、设计、建造给予监督、指导，原建造台北（林口）球场的工程师及专家重新被邀请到厦门。东方（厦门）各职能部门的中高层干部及业务骨干均从台湾委派。1994年10月，东方（厦门）试营业， 1995年4月，正式营业，1995年10月，在北京获得中国开发区企业商誉及最佳形象奖。 当时的厦门，本地没有打球人口，所有的客源都来自外商，开业初期的打球人口每月只有1000人左右，每月高额费用使东方（厦门）从开业至1996年都处于亏损状态，每月需从台北申请费用补贴。1996年8月，潘方仁董事长将在美国学习企业改造专业的长子潘仲光请来中国大陆担任东方高尔夫球会总裁，对东方高尔夫进行企业改造。 1996年10月1日，踌蹉满志的潘仲光先生到东方高尔夫走马上任，10月3日，为了了解市场情况，乘着秋高气爽，到附近南太武高尔夫球场打球，打了个一杆进洞，很不容易的一杆佳绩，预示了他主政东方高尔夫的良好开端。 潘仲光先生从小受到良好教育，12岁开始打高尔夫球，对高尔夫有很深的感情。他既学有西方精深的企业经营管理理论，又受到父辈东方悠久历史文化的熏陶；他自觉地站在时代前列，不断地超越自我；又以极高的敏感深入社会，把握国情、洞察细节；不仅有敢于改造企业、创新理念的魄力和勇气，而且有善于改造企业创新理念的理想和方法。他带领东方高尔夫一帮精英在中国大陆高尔夫界创下了一个个不凡之举。 从厦门出发—— 1996年到1997年潘仲光对企业进行了改造。当时压在头上的是巨大费用，为了自己能养活自己，于是划分了任务明确指：规定业务部每月销售额在70万元以上，用于偿还银行利息；营运部增加打球人口，提高收入来维持球会正常开销，当时业务部主管每个月都很紧张，担心完不成任务，又不能贱卖会员证，是非常艰难的过程，当时打球人太少了，推广工作是很困难的。于是进行第二步：组织结构的改变，扁平组织机构，球场主管由营运、业务、资金、会计四个主管共同组成一个领导团队，互相协作、相互支持与监督，对各部门运用成本和预算的管理方式，明确重点及责任制，时时严格控制， 进行量化考核，另外建立 灵活的激励机制， 以贡献大小为依据进行晋升和奖励。 树立企业文化，以客为尊，全新服务气象 常理说：良好的企业文化是企业快速发展的推动器。改善用工环境，稳定员工队伍是当务之急。东方高尔夫强调全新的形象与服务，并力行“三赢”政策，也就是老板赢、员工赢和来宾赢。老板赢就是务必使公司因商誉卓著而实质获利；员工赢就是员工对自己所工作的环境满意，待遇好；而来宾赢就是让来宾觉得以客为尊、物超所值，无论是去球场的硬件设施、杆弟服务和会馆的管理皆要达到球友最高的满意度。东方于是还特别注重杆弟的管理训练，并视杆弟为球场的公关经理，是球场和客人沟通的管道。杆弟的训练除固定的训练课程外，还注重加强内在的涵养，培养他们的服务意识，养成与客沟通和以客为尊的观念及以场为家的奉献精神。鼓励球僮打球，给他们提供杆弟评级竞争机制，并实行“薪资 + 福利 + 背袋奖金”综合标薪酬以激励。在实质的服务上对球友一视平等；根据客人的需要提供最佳的服务。所以强调球童不收小费是东方所有球场奉行的原则，并且一直坚持至今，发扬光大。 眼光卓越，举办国际大赛 潘仲光说：“仅仅只对企业自身进行改造是不够的，要推广高尔夫运动，让更多的人知道高尔夫，让更多的人走到高尔夫运动中来”。1997年的9月，一个偶然的机会，让潘仲光结识了富通公司的戴耀宗先生，得知亚洲职业高尔夫巡回赛希望进入中国，东方（厦门）得天独厚的条件，让潘仲光自信能够举办赛事并希望借助赛事的承办学习国际上先进的经验，使俱乐部的水平及品质有一个大的提高。 女子巡回赛 1997年10月，确定在1998年4月3日—8日在厦门举办亚洲职业高尔夫巡回赛------女子巡回赛，这是首次在中国举行的国际赛事。第一次承办国际比赛，东方在赛事举办方面是空白的，厦门市政府给予了大力支持，富通公司和中高协提供了专业资源和指导，从赛事场地的要求、球场上的标志、赞助商广告板的规格及制作、到球员及观众的服务设施、境内外的媒体宣传报道、赞助商的回馈及方案等。在与专业赛事组的工作人员的配合和协作中，东方也从中学习到国际赛事的标准与方法，为将来企业自身举办比赛奠定了良好的基础。对东方的干部管理能力有了新的提高，为将来的连锁经营储备了一批优秀人才。1998年4月来自30个国家和地区的144名选手参加了该赛事，该赛事通过美国 ESPN 、 STAR TV 、 CCTV 电视网等各大媒体向世界 56 个国家和地区转播。世界各地的网民只要点击 china open 就能看到在厦门举行的女子巡回赛，该赛事成功地运作得到了各界的好评。让世界都知道厦门，都知道东方高尔夫。99年，东方台北林口和东方厦门共同被评选为全球百家高尔夫俱乐部之会员俱乐部。 到北京拓展——化腐朽为神奇 1998年9月一个偶然的机会，天星集团的董事长孟学东先生结识了东方高尔夫总裁潘仲光，天星集团在北京朝阳区来广营垃圾填埋场旁有一个跑马场项目，邀请潘仲光先生前去考察，希望把项目改建成高尔夫球场。潘仲光第一次考察的时候天下着小雨，四周垃圾成山、黑水成潭、臭气熏天，旁边入路处有一个监狱，臭水潭的两边各有一个猪圈，黑泥无法立足；但他毅然走进雨中，踩着黑泥、提着摄像设备记录下了当时的每一个场景。当天潘光向天星集团的孟董询问了该地区周边的近期发展状况及未来五年北京的交通及总体经济发展规划，孟董事长给潘仲光做了详细介绍说明，最后潘仲光认为，这里建球场有四个有利条件：一是离北京市中心近，离首都机场也不远，交通方便；二是在京顺路两旁有着著名的望京小区和 9 个高档别墅区，住户中有不少打高尔夫的白领人士；三是低质土地，用租赁方式地价投入很低；四是有社会效应政府支持；因为政府不投资，土地又得以绿化，对防治沙尘和绿化环境起了很好作用。于是当即拍板，决定投资北京，与天星集团合作成立北京东方天星乡村俱乐部。由天星集团主要负责项目的立项和报批及政府的协调，由东方集团负责整个项目的投资、设计、建造、经营与管理。1999年2月球场动工，2000年5月18日北京东方天星高尔夫乡村俱乐部9洞建成开业； 2001年7月18洞营业；2002年5月18日俱乐部会馆营业；创造了高尔夫建设期最短的奇迹。 北京东方天星初营业的头两年，北京的4月沙尘暴使球场周边垃圾填埋场的垃圾袋漫天飞舞，球场各部门的主管带领全体员工亲自下场捡垃圾。随着在垃圾填埋场上植草，球场周边种树，清理池塘，净化水池，让各个池塘通过涵管相通，让场内的水进行场内循环，使死水变成活水，净化后的水可以进行草坪维护的喷灌，既美化了环境又节约了用水，球场的臭味也逐步的消失。四年来，球场已从稚嫩的小草逐步的成长起来，球场随处可见奔跑的野与鸣啼的小鸟。本来地处垃圾场废弃土地中，现在却绿草如茵，可谓化腐朽为神奇，亦算是向北京呈现的另类骄傲。开业以来，业绩不凡。 北京东方天星是典型的滨海风格的球场。设计大师本着“因地制宜”的原则，依平缓蜿蜒的地势勾勒出海洋性球场特征。经典的整体设计突出了湖水障碍多，地势起伏大的特点。会所功能完备，赤裸外露泥墙的原始主义，再以欧美锃亮的色彩搭配出室内设计概念，在双层电动感应的会所木质大门开启后，苍绿的果岭、球场全景透过视觉神经传达给每一位到访的球友，是不可多得的享受。东方天星还尽量用当地村民及他们的子女到球场来工作，他们的生活也随着球场的发展而越来越好。北京的成功运作使潘仲光更坚定了连锁开发的信心。 应温州政府邀请——创建温州第一个高尔夫球场 1999年底，温州市政府热情邀请潘仲光去温州考察，希望东方能在温州投资兴建高尔夫俱乐部，温州是民营经济发展非常好的地区，可是没有外商，也就是说没有打球人员，温州能兴建高尔夫球场吗？带着这个疑问，2000年年初，潘仲光去了温州，受到温州市领导热情欢迎，鹿城区王区长陪同潘仲光考察当地的经济情况及球场选址，潘仲光还在犹豫，不知是否将项目放在温州，这里的商人都是本地人，本地区的高尔夫文化是空白，东方高夫经营的俱乐部是为商人服务，是会员制俱乐部，这样的俱乐部在温州运作会成功吗？当天晚上，温州市长、区长邀请潘仲光共进晚餐，让潘仲光惊讶的发现这里的餐厅间间暴满，这里的酒店入住率很高，达到70%以上，而且都是本地商人。说明这里的销费高、潜力大，他当天就决定在温州投资兴建俱乐部，成为东方高尔夫集团唯一不在沿海和经济发达、开发区中的乡村俱乐部。 温州仰义乡村俱乐部座落在鹿城区仰义乡西郊森林公园内，是个风景如画的地方，离市区只有30分钟的车程，但是球场在山顶上，离山脚下有近3公里长的路程，却没有道路。东方决定先修路，投资了400万元建了一条从山脚到球场的盘山公路。考虑到温州高尔夫氛围还没形成，很多人不会打高尔夫，于是在温州的工程计划与其他球场的工程建造计划不一样，即先建练习场、会馆，后建18洞球场。东方发现在温州高级的餐厅包间别多，大厅反而少，温州人有一个习性，吃饭、谈事喜欢在包间里，非常注意隐私权，我们认为“打高尔夫练习球”也不例外，于是决定对温州的练习场进行大胆尝试，设计成包厢式的高尔夫练习场。即前排为前后相隔的打击位，打击位的前面有整面的镜子，可以观察到打球的姿势，中间为公共的服务走廊，后排为与打击位相对应的咖啡休息室，与朋友聊天聚会与练习高尔夫球两不误，既安全也不会因不会打球而伤了面子。温州的会馆承续了北京会馆的风格，简约而大胆的色彩，完善的功能和设计，增加了住宿的功能，更使当地会员耳目一新，颇受欢迎。 从珠海到澳门——从平民到尊贵，因地制宜，不同风格 2000年，珠澳莲花大桥通车，缩短了珠海横琴岛与澳门的距离，从珠海横琴经莲花大桥到澳门只要五分钟，为配合珠海整体发展需要，珠海市政府将珠海最后一块处女地------横琴岛，提供给东方建立“体育度假世界”，球场也就是在这片滩涂和湿地之上建造的，为推广高尔夫运动以适应广大的白领阶级的需要，便利、实惠是东方珠海的特色。在莲花大桥的另一端澳门特区经济发展迅猛，随着2001年澳门特区重新发放赌牌，使得澳门经济呈多元化发展，尤其是旅游休闲业更是受到了政府的重视。东方高尔夫与澳门知名人士吴福先生受澳门特区政府邀请，2002年将在原澳门的垃圾填埋场上建造东方澳门高尔夫乡村俱乐部。该俱乐部占地70公顷，也是澳门唯一的标准杆72杆的俱乐部。澳门寸土寸金，土地资源紧张，在澳门能再兴建高尔夫俱乐部实属不易，故东方准备将澳门建成最尊贵的高尔夫俱乐部——东方的拉斯维加斯球场。主要是做为澳门的投资环境的配套需要，故俱乐部计划只对外公开招募 300 个记名会员，该项目正在如火如奈的进行当中。 积极扩张，连锁球场的形成 发展才是硬道理。2002年是东方集团最忙碌的一年，一年内同时开工兴建六个高尔夫球场。4月，东方澳门球场动工；5月，东方珠海球场兴建；7月，东高上海球场破土；8月到年底，宁波、大连、温州球场相继兴建。这是东方高尔夫建设的鼎盛时期。东方高尔夫下属11个球场规模已经形成。从沿海经济特区到经济发达区的北京、上海再逐步向温州、宁波、武汉等内陆延伸。同时，东方集团的企业宗旨、企业理念、经营模式等已经成，企业进入发展期。 36岁的东方国际集团CEO潘仲光有不少第一的美誉：世界最年轻的投资者；拥有球场最多的人；第一个建大规模连锁球场的人；第一个在一年内同时兴建6个球场的人；第一个将垃圾填埋场变绿洲的人；第一个搞无债经营的人；第一个只做高尔夫不兼营房地产的人等等。 ——摘自《高尔夫》杂志 杰出的社会贡献东方高尔夫在建设过程中不与农民争地，不与城市争水，不给政府为难，还在国家税收、安排就业、绿化环境、提升城市知名度、促进地方经济发展等方面做出了杰出贡献。东方高尔夫国际集团下属15个高尔夫球场，从1996年开发转亏为盈，每个球场为当地纳税每年达数百万元，其中东方厦门1994年营业至2003年共纳税5500万元，仅2003年度，集团在大陆共计纳税近2680万元。每个球场吸纳就业人员约350人。 ——摘自2004年3月《人民日报》海外版 东方高尔夫的创业之路是创新之路 激活人力资源，营造企业文化的管理创新 东方的人才流动率是在同行业中较低的，尤其是中、高层主管在东方工作6年、10年以上的大有人在，这都归功于东方建立了一套完善的培养企业干部的体系，从内部选拔以基础培养的策略。做到发现人才、培养人才和人才培训。人才培训由部门主管担任，因地制宜以理论结合实践的培训方法是东方不一样的特色。 1994年东方厦门球场即将营运，公司要求每一位台籍干部在两年的时间里培养出可胜任部门主管的大陆籍干部，并有计划的在大陆干部中选择、培养一批业务骨干、鼓励内部调动，在不同的岗位都能作出成绩。例如1，1994年初李红应征进入公司任办公室秘书一职，同年的4月因成绩显著调至公司采购部协助台北采购部课长完成采购任务，在台北同事的培训与指导下，工作进展顺利，并有许多革新建议将部分海外采购物品该为在大陆采购，为公司节约资金，得到公司的肯定，升为厦门公司采购课课长。1994年10月球场建设完成调至球场公关部任副经理，1995年3月公关部与业务部合并，由业务部台籍经理亲自培训，在以后的一年半里协助他完成市场营销计划并取得佳绩，1996年10月任业务部经理，当年公司很多部门主管开始启用大陆籍干部，2000年10月任集团销售总监，2003年10月就读厦大EMBA，并由总裁提出全额出资。一个人的成长历经10年，除了自己的努力之外，更重要的是离不开公司的栽培，在这里公司帮助你规划职业生涯，让你看到职业生涯的前景，帮助实现你的愿望。例如2，北京营运主管陆启斌，1997年2月从当地武警部队退役后进入公司担任司机一职，被总裁发现此人品性诚实可靠，积极努力恳求上进，1998年2月调升至厦门高尔夫练习场任主管。刚上任时他天天泡在练习场每天长达16个小时，了解情况、解决问题，激励员工并亲自工作在第一线，赢得员工的尊敬，短短两个月时间营业收入翻了一翻，2000年4月北京球场即将营业，总裁将他调升至北京任营运主管，北京球场在他的带领下，员工上下齐心协力地创造出一个又一个不凡的佳绩。球场营运的管理最关键的是草坪的维护保养、球童的服务、球场的运作。而草坪的维护保养是要具备一定的专业知识和技能，按陆启斌的话说‘不能要外行领导内行！’于是在2002年他到北京林业大学进修高尔夫草坪维护管理，当公司知道他的情况后将学费全额报销。例如3，北京练习场主管职业球手王会强，早年（97年）也是由部队退役后到厦门练习场当一名保安人员，凭着自己勤学苦练考上职业教练，考上职业现在中国职业高尔夫选手中排名第7位。 2001年3月北京球场营业后调升至北京任练习场主管。 东方将机会给每一个要求进步、积极肯干的员工，也要求员工从基础做起，并用了一条漫长费时的道路培养人才、选拔人才。现集团业务部各地方业务主管都是由业务员做起，资金部主管从收银员开始做起，营运主管、练习场主管都是从基层开始做起；再高的学历必须从一线开始，一步一个脚印，在接受培训创造佳绩后，再委派到各地做主管，并由它的直接上司亲自培训带领他们共同进步。 发现人才、培养人才还要留得住人才才更重要。如何留住人才？要树立企业远景。总裁经常跟各部门主管讲：东方高尔夫的事业不是他一个人的事业而是大家的事业，我们要同心协力共创佳绩。推动高尔夫运动，志力于高尔夫事业的发展，对社会作出贡献是我们的目标。东方对主管充分授权，用预算做成本控制管理，用绩效做业绩考核，对人员薪资的结构讲究公平，以贡献大小核定收入。员工的薪资结构分为以下三个部分：薪资+福利+绩效奖金，对主管的薪资结构采用了更灵活的新酬体系，如业务主管薪资只占他（她）整体收入的二分之一甚至三分之一，他们的绩效新酬与企业的业绩直接挂钩。整个企业的员工，尤其是管理人员都是基于公司的绩效而得到奖励，并且他们的奖励也来源于市场。为了各地的主管具有信誉，在各地都营造出一种共同的命运，当执政的管理人员赢得成功时，每位员工都赢得了成功，当每个员工都赢得成功时也成就了管理人员的成功，这种一致性是一个很关键的因素。它为当地主管提供了一个立足的平台，也提供了管理和运行一个高性能企业所需要的方向。 东方的绩效评定也是值得一提的，对员工以具体事例和数据评价业绩；对主管还要从企业收入、利润的增长率、市场占有率、相互合作的精神以及解决问题的能力来综合考核一个主管的能力与进步；每年年终主管之间互相评分，有成绩就嘉奖有错误决不姑息，不随便用人也不轻易开除人，公司都会给员工一次改过自新的机会。 管理创新东方高尔夫国际集团的管理贯彻了“以人为本”的原则，关心人、爱护人、尊重人、培养人。造就内外亲和、友善、共赢、向上的浓烈氛围。强调“三赢”：就是老板赢、员工赢和来宾赢。注重队伍建设：以人为本的管理理念强调对人的培养，东方高尔夫从高级职员至球场服务的杆弟都给予不同的训练和培养机会。为了培养人才，提高基层员工的素质，每周有固定的训练课程。东方高尔夫有一支思想开拓、业务精通、能征善战的队伍。支伍里人才众多、结构合理、忠诚积极，为东方高尔夫的建设发展做出了出色的贡献。这支队伍里有开发、设计、建设、营销、维护、管理等各类人才，为提高核心竞争力，提升球会品质和效益打下坚实基础。活跃企业文化：公司各单位举办各种活动，活跃气氛，联络感情，沟通关系，有时老板和部门经理都亲自参加，增强了企业凝聚力。 公司贯彻“以人为本”除了对自己员工的尊重以外，潘先生还非常关注和尊重球场土地的主人-----农民，非常同情他们总是尽最大努力安排他们的工作，尽最大努力提高他们的待遇。还有就是球会会员。他的一些非凡举措如不举债，不投机其它商业行为，不搞观光球场、旅游球球场，不贱卖会员证，无小费服务等等，都是为了维护股东利益、会员利益。开业10年来，东方高尔夫的会籍价格只涨不跌，实现了“创造最有价值会员证”的诺言。 建立企业宗旨，提倡无债经营的财务投资理念 东方高尔夫的企业宗旨是创造最有价值的会员证。并郑重的承诺，坚持回馈会员，会员证只升不跌！如果比您晚入会的会员入会费比您便宜，我们将把差额部分退还给您。这是句平凡的语句，要做到实属不宜，是需要很多的坚持及周密的计划才能做到。一年做到很容易，到目前为止已经坚持了近20年时间是件不容易的事情，但正因为如此，我们有一批忠实的会员信赖我们，与我们并肩，为我们每一点的进步而欣慰，鼓励和鞭策者我们。凡是入会东方的会员都知道这样一个小故事，1994年11月东方厦门以优惠方案在台北推广会籍，即入会费3万美金，名额60名，短短一个月销售一空。可就在1994年10月已经有4名台商以3.15万美金入会，怎么办？与公司坚持的原则不相符，我们怎么处理？当时各部门主管意见有分歧，有的认为应该退钱，有的认为台北优惠推广方案是一个特殊的案例，一次性有多人入会与在厦门分别入会的四名会员不同，台北是“批发”厦门是零售”可以有差价。最后董事长决定：我们要坚守我们的承诺！退钱，将差价退还给早入会的四名会员。一时间在厦门台商界引起很大的反响。东方的入会费也一直没有降过。无论何时即使是在亚洲金融风暴，东方都坚持了承诺。事搁多年这个小故事还在会员与东方人之间传诵着 …… 众所周知球会收入来源，初期为会员证收入，第二阶段为击球、餐饮等营运收入。会员证销售计划的制定，直接影响将来的营运收入，所以为了做到会员证的升值保值，而又要对将来营业收入有积极推广，避免副面影响，东方又制定了有几条原则： 董事长、股东、高层干部、主管干部都不可销售会员证；有利益冲突的事情不做；看整体业绩拿主管奖金；公司充分授权，由主管带领、协助业务员完成业绩。 不用会员证支付工程款或交换任何物品，控制二手市场，使一手会员证完全由俱乐部售出，以达到控制价格的目的。 对会员证的总销售名额有限制，每个地区根据球场所在地的经济发展状况及球场本身条件因地制宜来制定本地区销售计划。随着球场设施的逐步完善，会员证价格由低到高。第一期创始会员入会费到球场营业时涨幅达 300% 。 在球场开业前能做到销售的创始记名会员平均约200名，奠定将来营运击球人口的基础。无论早期还是将来在经营当中，又做到对不记名会员证的销售控制。不记名会员名额若销售太多，会影响后期的营运收入和销售工作，若控制不好到时就会看到打球人口很多，平均消费很低的现象。东方不赚眼前小利，不做杀鸡取卵的事情；看远景，做有利于将来发展的事宜。厦门开业10年不记名会员不到20名，北京不记名会员2名，各球场都控制在很少的名额内。 无债经营 是东方又一新的投资理念，也是潘仲光对高尔夫经营提倡的一种全新的投资财务理念。他之所以实行“无债经营”，主要原因是为了降低成本，使球会会员证保值增值。他算了一笔账：在中国一座标准18洞球场平均会员及非会员消费是430元左右（人民币，以下同）。扣掉营业税及变动费用后的毛利为300元。另外，球场平均每月管理及维护费是70万元。如果此球场是靠贷款建的话，一亿元的月息是50万元！就算我们不每个月的折旧和摊提，这球场必须要有每月4000人次（若平日平均每天90人，周末每天须252人）才能确保股东不贴钱。如果把折旧及摊提也算进去的话，球场每月必须有5667人次（周末一在377人次）才能确保股东不亏钱。这是不可能的。我们营运最好的球场平均每月只有5000人次打球。这种情况下的矛盾如何解决？一是贱卖球证，扩大销售；二是拿房地产销售利润来弥补球场亏损。一旦房地产及球证卖完之后如何办？减少开支，到一定限度，球场维护投入减少，球场品质下降，击球人口减少，将会造成恶性循环。东方实行无债经营，就是避开会员风险，创造最有价值的会员证。最有价值不是指最贵，而是最有升值潜力，最多方便使用，最多互惠球场，最好的球场维护，最高的服务水平。这些方便、实惠、以客为尊的享有，是无债经营带给的支撑。 职业理念创新： 只做专业高尔夫事业不做房地产 1994年在东方厦门（大陆第一个球场）是有房地产项目的，房地产项目的规划、设计、监利、工程技术人员及干部全部有台北派往大陆，94、95年房地产项目销售很好，但施工严重滞后，因不了解大陆国情，方法不妥监管不利使质量工程严重滞后，为保证工期和质量，公司大范围更换了两次施工队伍，但由此公司蒙受了巨大损失。交屋延迟。1996年潘仲光先生接管后拿出大笔资金完善收尾工程，97、98年别墅才得以交付使用。厦门的第一期房地产项目在潘仲光认为是不成功的，他认为，东方的专业在高尔夫，于是决定东方只专心做高尔夫不做房地产，并教育员工：不要看到房地产的高利就动心， 专心就能做好，专业就有利润。 于是开始他的投资高尔夫产业链整合计划。首先组建投资开发部，于是开始他的投资开发部负责球场前期的勘探、规划、设计。成立工程部负责球场的施工、建设，并进口采购一批专业的球场施工机器用于球场建设，从美国、加拿大等地外聘一批专家帮助集团从事球场的设计、球场细造型的施工、草坪维护保养的指导等。由设计规划部门、营运部门、业务部门、财务部门组成质量检查小组共同对球场的工程进度和质量进行监督。成立集团采购部对集团所属各球场所需建材、草坪维护机械等同一采购，由厂家配合集中培训，建立统一有效的保养、维护制度，保证机械设备的高效利用和降低企业成本。东方人把高尔夫当作一种高尚的职业来做；一心一意，认认真真；“做得最好”这是职业理念“追求卓越”的具体表现。首先在理念上牢固树立起“追求卓越”的思想，尔后，在实际工作中处处做到卓越。如建球场的标准是国际一流的，请一流的大师，设计一流的球场，配套一流的设施，做一流的服务，处处体现卓越品质。 经营理念创新 东方人的经营理念是“连锁经营，薄利多销”。这与“高尔夫是贵族人的奢华，大把赚贵族人的钱”的经营理念是背道而驰。“连锁经营，薄利多销”体现了中国式高尔夫的特点。经过潘先生的观察，他发现中国的企业家与西方的企业家有一个很大的不同。西方的企业家不会为一些具体事到处奔波，他比较稳定地坐在总部运筹帷幄。中国不一样，处在转型期的中国，经理人需要经常天南地北地出差去洽谈商务。建造连锁球场，会给他们带来方便例如，若持有东方厦门的球证，到北京可以到东方北京接待自己的客户，在自己的球会更有归属感。既满足了会员们的需要，又为球会增加了收益，真可谓一举两得。潘先生以独到的眼光，欣尝到这一商机，在很短的时间里实现了他“连锁经营”的愿望。“连锁经营”还有一层意义是薄利多销。西方的经理们收入高，花一两千元打一场球无所谓，中国的经理们收入少，花三五百元打一场球已不易。做到连锁经营，多给他们一些打球的机会，可以起到薄利多销的作用。薄利多销又是从实际出发，讲究实惠，既是实行广泛参与又是可持续发展的一个好的发展战略。连锁经营把分散独立的高尔夫市场变成了一个四通八达的体系，促进市场良性竞争。 如何连锁经营呢？ 1 、东方会员到东方的每一个球场每年有一次会员待遇。 2 、东方会员到姐妹球场击球按会员嘉宾待遇，并可为同组 3 名球友签嘉宾。 很多人问为什么不直接是会员待遇呢？因为要连锁也要相互保护，每个地区球场条件不同，会员证价格有很大差别，不能买低价格会员证到高价格地区打球享受会员待遇，这样对球会不公平，对会员不公平，对集团发展也不利。做到会员签折扣的权利比主管签折扣权利大，这样，也保证了会员的权利，体现了会员证价值。 建立有效的预约系统。每名会员都有一名专属业务员负责服务工作，会员每次欲到姐妹球场击球，只要与专属服务的业务员联系，由业务员为其办理姐妹球场的预定手续，即增加会员与球会沟通，也赢得会员对球会的信赖。 开发创新，环境大使创造最有价值的会员证就是要提高会员证使用率；要让会员证使用率高，交通地理位置最重要。东方对球场的选址有自己的要求，即与经济发展区或市中心控制在30分钟车程以内。随着中国的经济发展离市中心30分钟车程以内找到土地谈何容易！即使有，只能是土地质量低的地方。于是潘仲诞生了新的开发投资理念：垃圾堆上建绿洲，废弃地上做球场。改造环境、创造社会效率、创造企业效益是东方人的理念，东方人的魄力。东方高尔夫国际集团开发的 11 个球场，三分之一在垃圾堆场、滩涂、盐碱地上开发出来的。 东方北京天星乡村俱乐部的前身就是北京朝阳区东北的来广营垃圾填埋场。大连球场都有相当一部分建在垃圾填埋场上。在澳门仅存的一块可用于建造球场的土地同样也垃圾填埋场。 东方上海高尔夫球场离虹桥机场仅25分钟距离，与黄浦江上游（泖河）相邻。这里原是一片三千多亩的水域及沼泽地，其地表高度只有2.2米，而在地表2.3米以下的地方是基本上没有住人的，不能有房屋，只是养鱼和种一些花苗。东方充分利用低滩地、水域和沼泽，将原低价值土地建成美丽的球场。 球场用地只租不买，维护农民的利益创造“三赢”：政府赢、农民赢、企业赢。建高尔夫球场除了填埋场、填海滩以外，还有部分贫瘠的土地。对待这些土地，东方高尔夫不用购置而用租赁，这也是一种创新，带有很深的含义。按常理，有机会弄到一片土地，带来永久价值，是“一劳永逸”的事，但这只是问题的一方面。另一方面，土地是农民的命根子，中国农民对土地有五千年的情结。尽管是茺郊、野外、滩涂，都是农民的根本。勉强购买农的地会引发很多利益冲突，如果不是买断，只是租用，他会没有或很少有失去土地的伤痛和抗争。另外，租凭比购置在价格上便宜，在资金运作上产生了效益。建一个高尔夫球场，大概是一个多亿的投资，其中大部分是付给土地的钱。从经济角度而言，压缩土地费用是减少开发成本的重中之重。如果正常情况下，需要10年收回成本，因为初期的土地投资节约了大笔资金，不用借款还息，回收期就可能减半。东方高尔夫之所以能够赢利，走出一条低成本扩张的路子，重要原因是采取了一些非常规的做法，从创新中求效益。 品牌创新 品牌是一个企业或产品内在和外在品质的综合反映评价；东方高尔夫十分注重品牌形象。既注重集团整体的企业形象，又注重每个球场各自不同风格的具体形象，积极配合当地政府开展招商活动，举办招商比赛，提高当地在国际上的知名度。东方厦门从1994年2003年间每年配合政府举办国际企业家高尔夫邀请赛等招商接待活动，并于1998年配合厦门市政府举办“白鹭杯”驻华大使高尔夫邀请赛，50位来自不同国家的驻华大使来到厦门，为厦门美丽的城市而惊叹，该赛事成功的举办提高了厦门的国际知名度。 女子巡回赛是东方人创造品牌的又一力举。2004年2月东方基于为中国女选手增加国际比赛机会的考虑，在厦门东方举办了东方名人国际女子高尔夫职业赛。来自美国的40名职业选手与大陆的30名职业选手同场竞技。对大陆选手参加国际赛事增加了临场经验，开阔视野，使她们了解新的文化及不同的传统和赛制。此次比赛的三名中国选手叶丽英、张琳、何红琳由橡树谷学校赞助到美国进行了为期一个月的培训。何红琳在美国还幸运地参加了美女子公开赛的选拨并打入晋级。这是打进美国高尔夫四大赛的中国第一人。中高协宋亮亮对大陆选手在此次比赛的成绩表示满意，肯定了此次比赛对中国高尔夫尤其是女子高尔夫事业的发展有积极的意义。 集团宗旨：创造最有价值的会员证 东方高尔夫追求的是创造最有价值的会员证。最有价值不是指最贵，而是指最有升值潜力、最方便、使用频率最高、最多互惠球场、最好的球场维护、最高的服务水平。 怎样做到最有价值、最有升值潜力呢？ 首先，必须做到以自有资金作保障，项目选址、科学理财为关键，营销策略做基础。 自有资金作保障 东方集团有雄厚的财力作为后盾，整个营运过程不向银行借款。“无债经营”使东方集团免除了大额的利息支出，降低了成本，从而，减少了会员负担，使会员得到实惠。 项目的选址及土地的利用 东方有独到的眼光，与常规不同的做法。东方高尔夫对土地坚持“只租不征”的政策。东方集团运用因地制宜的营销策略，创造了可观的营销收入，支撑了企业的连年发展。在台湾是至尊的富人享受，在北京是白领的消费，在武汉是平民的休闲。对象不同，档次不同，价格不同，东方高尔夫从不贱价卖会员证，始终保持了东方高尔夫的会籍品质。而且，东方高尔夫的会费价格坚持20年只升不降，保值增值。即反映了企业实力，又提高了球会品牌，赢得了更多的信任。 结语 东方高尔夫国际集团到中国投资高尔夫，经过了十年的风风雨雨，从厦门出发、北京拓展，到十一座姐妹球场连锁，从选地、租地、设计、施工到经营、管理一条龙的专业高尔夫产业整合，不断考验着东方的财力、耐力、能力和魅力，以眼光独到的选择和专业完善的经营管理，充分表现了东方在中国发展高尔夫球会的热情和信心，以及奉献的赤子之心。 东方高尔夫国际集团在中国投资高尔夫，产业运作是成功的，它自身获取了必要的收益，也为社会作了杰出的贡献。东方高尔夫在建设过程中不与农民争地，不与城市争水，不给政府为难，还在国家税收、安排就业、绿化环境、提升城市知名度、促进地方经济发展等方面都有所建树。最早兴建的东方厦门高尔夫是东方集团总部所在地，从球场建设到球场业绩都走在姐妹球场的前面。1995年刚满周岁就已获“中国开发区企业商誉及形象奖”。开业至今纳税4000万元。集团在2003年度向国家纳税2380万元。 随着国家对高尔夫市场的规范管理，激励东方在有序的竞争市场中不断进步，为推动中国高尔夫事业做出的贡献。 |